Kommunikation: Vom Kreativberuf zur Planungsaufgabe

Modern business concept

Seit einigen Jahren wächst der Druck auf die Kommunikationsverantwortlichen in Unternehmen, einen Nachweis für den betriebswirtschaftlichen Nutzen ihrer Arbeit zu liefern. Denn natürlich wollen die Geldgeber wissen, ob ihre Investitionen in diverse Kommunikations- oder Werbemaßnahmen auch etwas gebracht haben. Die Frage nach dem betriebswirtschaftlichen Wertschöpfungsbeitrag von Unternehmenskommunikation hören viele Kommunikationsleute in den Unternehmen und in den Werbeagenturen aber äußerst ungern. Kommunikation könne man doch nicht einfach messen und man soll die Kreativen mal ihre Arbeit machen lassen, ist dann häufig die Antwort. Gerne wird auch das Henry Ford zugeschriebene Zitat: „ Ich weiß, dass die Hälfte meiner Werbeausgaben hinausgeworfenes Geld ist. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte“ bemüht. Aber mit einer dermaßen schlechten Effizienz wollen sich General Manager und Controller im Unternehmensalltag zu Recht nicht mehr abfinden lassen. Und das müssen sie eigentlich auch gar nicht. Denn tatsächlich ist es im Rahmen der kommunikationswissenschaftlichen Wirkungsforschung möglich, die Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen auf wesentliche betriebswirtschaftliche Zielgrößen exakt zu bestimmen.

Nur arbeiten in vielen Kommunikationsabteilungen keine empirischen Sozialforscher, sondern kreative Germanisten und sonstige Quereinsteiger, denen das entsprechende fachliche Know-how fehlt, um ihre eigene Arbeit verlässlich evaluieren zu können. Andere Praktiker aus der Kommunikations- und Werbebranche, die das grundsätzlich könnten, haben wiederum Vorbehalte gegenüber der Kontrolle ihrer Arbeit, weil sie befürchten, dass sich ihre Kreationen als wirkungslos herausstellen. Und diese Befürchtung ist auch nicht völlig unbegründet. Denn nicht alles was besonders kreativ und ausgefallen ist, erfüllt auch betriebswirtschaftliche Zielsetzungen. Aber letztendlich ist Kommunikation eben kein Selbstzweck, sondern hat sich der allgemeinen unternehmerischen Aufgabendefinition unterzuordnen. Und dazu muss Unternehmenskommunikation in das betriebliche Controlling eingebunden werden.


Was ist der „Return on Communication“?

Gut ausgebildete Kommunikationsfachleute haben das mittlerweile akzeptiert und verstehen sich weniger als Kreativköpfe sondern eher als strategische Planer. Und in dieser Funktion wollen sie Kommunikationsmaßnahmen entwickeln und umsetzen, die nachweislich effizient und effektiv sind. Ein professionelles Kommunikationscontrolling ist für diese Leute deshalb eine Selbstverständlichkeit. Trotzdem sind auch mit diesem Selbstverständnis nicht alle Probleme im Unternehmensalltag aus dem Weg geräumt. Denn eine wertorientierte Steuerung von Unternehmenskommunikation ist zwar grundsätzlich möglich, aber aus verschiedenen Gründen nicht immer einfach umzusetzen. Zunächst verlangen viele General Manager, dass sich der Kommunikationserfolg in Zahlen, am liebsten z.B. in Umsatzzahlen ausdrücken lässt. Aber das ist nur in wenigen Fällen und unter ganz bestimmten Umständen möglich. Trotzdem gibt es mittlerweile verschiedene Ansätze, die Kennzahlen für einen „Return on Communication“ angeben  und diesen teilweise auch monetär ausdrücken.

Solche Lösungen kommen den Bedürfnissen der Geldgeber und Controller natürlich sehr entgegen, weil sich so ganz einfach feststellen lässt, ob die eingesetzten Investitionen rentabel waren, oder eben nicht. Allerdings werden diese Vorteile dadurch erkauft, dass die tatsächlichen kausalen Zusammenhänge zwischen inhaltlichen Aspekten der Unternehmenskommunikation und betriebswirtschaftlichem Erfolg vernachlässigt werden. Deshalb kann auf der Grundlage solcher Ansätze keine zielgerichtete Steuerung der Unternehmenskommunikation auf der operativen Managementebene erfolgen, weil keiner weiß, welche Maßnahme oder welche inhaltliche Kommunikationsentscheidung nun tatsächlich zum gemessenen „Return on Communication“ beigetragen hat. Dafür besser geeignet sind Ansätze, die kausale Zusammenhänge zwischen verschiedenen Maßnahmen der Unternehmenskommunikation und den Zielgrößen einer wertorientierten Unternehmensführung abbilden. Denn Kommunikation liefert nur dann einen nachhaltigen Wertschöpfungsbeitrag, wenn sie nicht nur kurzfristige Renditeziele, sondern vor allem langfristige Ziele wie z.B. den Unternehmenswert positiv beeinflusst. Im Mittelpunkt der kommunikativen Anstrengungen sollten deshalb Ziele wie Kundenbindung, Unternehmensimage oder Markenwert stehen. Die Kommunikationsmanager in Europa haben das bereits erkannt und nennen “Effects of traditional und new media” und “Relationship building” als wichtigste berufliche Kompetenzfelder der nahen Zukunft Diese Art der Ergebniskontrolle hat allerdings den Nachteil, dass sie, im Gegensatz zu den Kennzahlenansätzen, deutlich weniger Rückhalt in der Unternehmensführung finden wird, weil die genannten Zielgrößen als so genannte „weiche Faktoren“ des betriebswirtschaftlichen Erfolgs häufig nicht ernst genug genommen werden.


Dilemma zwischen „Validität“ und „Akzeptanz“

Das professionelle Kommunikationscontrolling steckt also in dem Dilemma, zwischen „Validität“ und „Akzeptanz“ wählen zu müssen. Um diesen Konflikt aufzulösen ist es wichtig, dass sich die Unternehmenslenker grundsätzlich stärker einer wertorientierten Unternehmensführung zuwenden, wie es in der betriebswirtschaftlichen Managementlehre seit langem gefordert wird und nicht mehr so sehr auf kurzfristige Renditeziele schielen, wie viele es noch immer tun. Allerdings wird das vermutlich erst dann passieren, wenn auch in Deutschland selbstgeschaffene immaterielle Vermögenswerte wie z.B. Markenwerte in der Bilanz auftauchen dürfen. In Ländern wie Großbritannien und den USA ist das bereits heute der Fall. Über verschiedene, allgemein akzeptierte Verfahren wird dabei die Qualität der weichen Faktoren (z.B. Kundenbindung) in einen monetären Wert überführt, der schließlich in der Bilanz auftaucht und den Unternehmenswert unter Umständen beträchtlich erhöht. Unter diesen Umständen wird das oben beschriebene Dilemma umgangen, weil einerseits verlässliche Zusammenhänge gemessen werden und gleichzeitig monetäre Werte entstehen, die vielfältige betriebswirtschaftliche Vorteile haben (z.B. langfristige Umsatzstabilität, höhere Preistoleranz, höherer Verkaufswert des Unternehmens etc.). Grundsätzlich entstehen diese Vorteile natürlich auch dann, wenn die gesetzlichen Bilanzierungsbestimmungen (noch) keine Aktivierung solcher Vermögenswerte zulassen. Solange sind wertorientierte Kommunikationscontroller aber auf das Verständnis des General Managements angewiesen. Dafür gilt es also zu werben.

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